第十一章 无之为用（1/1）

三十辐，共一毂②，当其无，有车之用③。埏埴④以为器，当其无，有器之用。凿户牖⑤以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用⑥。

辐：车轮中连接轴心和轮圈的木条，古时代的车轮由三十根辐条所构成。②毂（gǔ）：车轮中心的圆木，中有圆孔，用来穿插车条并连接车轴。③当其无，有车之用：有了车毂中空的地方，才有车的作用。④埏埴（shān zhí）：埏，搅和。埴，泥土。意为调和陶土做成在饮食中食用的器皿。⑤户牖（yǒu）：门窗。⑥有之以为利，无之以为用：“有”给人便利，“无”也发挥了其效用。

车轮上的三十根辐条，聚集到一个车轴上，有了轴心空虚处，才有车的作用。糅合粘土做成器皿，有了器皿中间的空虚处，才有器皿的作用。开凿门窗并建成房屋，有了房屋中间的空虚处，才有房屋的作用。所以，“有”给人便利，“无”也发挥了其效用。

河上公：治身者，当除情去欲，使五脏空虚，神乃归之也。治国者寡能总众，弱共使强。毂中空虚，车得去行；舆中空虚，人能载其上也。器中空虚，故得有所盛受。户牖空虚，人得以出入观视。室中空虚，人得以居处，是其用。器中有物，室中有人，恐其屋破坏；腹中有神，畏形之消亡也。虚空者乃可用盛受万物，故曰虚无能制有形。

王弼：毂所以能统三十辐者，无也，以其无能受物之故，故能以实统众也。木、埴、壁之所以成，三者而皆以无为用也。言无者，有之所以为利，皆赖无以为用也。

朱元璋：有之以为利，无之以为用。盖圣人教人，务要诸事必欲表里如法，事不倾覆，人王臣庶，可不体之？

在生活中，实有之物的作用常被重视，而虚空的价值常被忽略。老子则一反俗见，很巧妙地把“无”的价值展现出来，并举例说明“有”和“无”是相互依存、相互为用的。

老子说，车子的作用在于载人运货，器皿的作用在于盛装物品，房屋的作用在于供人居住，这是车、皿、室给人的便利，而这些便利都是通过“无”来实现的。

车轮的毂中间是空的，可正是那个空的部分起到了车子的作用。如果是实的，拿什么来支撑辐条呢？一个碗或茶盅中间是空的，可正是那个空的部分起了碗或茶盅的作用。如果是实的，水怎么倒进去呢？房子里面是空的，可正是那个空的部分起了房子的作用。如果是实的，人怎么住进去呢？

老子以此得出结论：“有之以为利，无之以为用。”他认为，碗、茶盅、房子等是“有”和“无”的辩证的统一，且认为“无”是主要对立面。不过，从唯物的视角看，“有”才是主要的对立面。毕竟是有了碗、茶盅、房子等，其中空的地方才能发挥作用。如果本来没有碗、茶盅、房子等，自然也就没有中空的地方，任何作用也都没有了。

“有”固然是好的，“无”同样不错。“无”不是“没有”，事实上，“无”也是一种“有”。无形的东西也能产生很大的作用，只不过看不见、摸不着、闻不到罢了。

“无”就好比数字中的“0”。“0”不是没有，千万不要小看了这个“0”。有了它，就可以生出整数，也可以生出小数、分数，它可以把一个数字变得无限大，也可以把一个数字变得无限小。比如0可以把“1”变成了“100 000 000”或“0．000 000 01”，变大变小都是这个“0”在起作用。

老子强调“无”的价值，决不是故弄玄虚。他是从容器、锐器、车轮、房屋等具体之物中发现抽象的道理，从感性认识上升到理性认识的。他所说的“道”，是“有”与“无”的统一，因老子虽然以“无”为主，但也不轻视“有”，只不过不把它放在第一位罢了。

“乘隙打楔子”的智慧

“有之以为利，无之以为用”，强调的是“无”或者说虚空的价值。“乘隙打楔子”这一商业谋略的核心，便是对“无”的巧妙运用。如能在商业经营中对其加以恰当运用，可收“成大事而不费大力，却强敌而不留痕迹”之效。日本汽车打入美国市场就是典型的一例。

第二次世界大战后，日本大力发展汽车工业，并将美国设定为主要目标市场。可是，当时日本的汽车生产技术远远落后于美国，更何况美国一直是世界第一汽车生产大国，底特律汽车城更是扬名天下。日本汽车要想打入美国市场，真是相当困难。

不过，日本人通过调研发现，美国人从前偏爱大型豪华车，现在则对价廉、耐用、耗油少、维修方便的小型车更钟爱。原因是美国的汽车日渐增多，城市道路日渐拥挤，大型车转弯、停车不易，而且油价高涨，开大型车的成本也更高。

日本人还真是善于“乘隙打楔子”。针对美国人用车偏好的转变，日本丰田公司制造了一种小巧、价廉、维修方便、速度快捷，且价格更实惠、乘坐更舒适的小型汽车。这种物美价廉的汽车在美国一上市，就受到了欢迎。日本汽车终于打进了美国市场。

对日本小型汽车的市场攻势，美国人既未防御，也未阻击。即便是在日本小型汽车在美销量猛增时，美国人仍在忙于生产大型豪华车，这无疑为日产小型车让出了市场。日本汽车业充分利用这一机会扩大战果，硬是在强手如林的美国汽车市场上分得了一杯羹。

日本汽车在美国市场的份额不断扩大，同时一心想称雄全球。有一段时间，世界20家最大汽车公司中，日本就占了9家；美国每售出的4辆汽车，就有一辆是日本生产的。

可以说，日本汽车业今日的成熟与成功，与当年抓住空隙打入美国市场的谋略是分不开的。由此亦可看出，在激烈的商场争战中，面对危险、被动的局面，如果能抓住可乘之隙，充分利用，确实可以改变“山重水复疑无路”的处境，达到“柳暗花明又一村”的境地。

另外，创业之时，若资金有限，其他条件也不是太有利，就要注意小领域。那些小领域常常是被人忽视的“市场空白”，适时地将其填补，有效经营，一定能开拓出一片蓝海！

美国青年赫尔姆特·米勒靠打工赚了一些钱，就想拿这些钱做点事业。他的叔叔开有一家饭店，觉得餐饮业挺赚钱的，就劝他也开家饭店。做餐饮，最重要的是要有好的门面、好的位置，这样才会顾客盈门、生意兴隆。

于是，米勒便早出晚归地四处寻找适合的店面。可十几天过去了，他也没有找到合心的。而且他还发现，整个纽约各种中高低档饭店太多了，即使找到合适的店面，竞争也必然异常激烈，与一些老品牌、多功能的大饭店相比，更是没有优势。

不过，在找门面的过程中，他却发现了一个新商机。纽约的许多建筑工地上都没有食堂，工人们要到很远的地方买饭吃，极其不便。于是，米勒决定开一家“车轮快餐店”，专门服务于那些在野外工作或旅游的人。

他购买了一辆二手的三轮货车，以及大量的保温和冷藏器具，将事先做好的食物和饮料运送到各个工地、旅游点销售。他还登了广告，承接各种野外工作或旅游的食品订购，不管多远多偏僻都保证按时送达。

那些在野外从事测量、影视拍摄、道路工程抢修的人，只要打个电话订餐，米勒就能准时把食品送到。那些周末全家开车到郊外度假的人，也喜欢订购各种能送至现场的食品。米勒的“车轮快餐店”抓住了野外市场的饮食需求，填补了市场空白，生意红红火火。

随着业务的发展，米勒还附带销售一些野外所需的生活用品。他的生意越做越大，甚至开始使用直升机送货。他在全美各地开了许多“车轮快餐”连锁店，成了餐饮业中的佼佼者。

可见，“无”并不是没有，你可以说“无”是“空”，但不能说是“没有”，空的口袋才能装东西，空的房子才能住人，空的管道才能送水，空的宇宙才能容纳日月星辰，肚子空空才能吃下东西。所以千万不要小看了“无”，没有它，这天地万物就成了摆设而没了用处。

企业管理以“简”为上

将“有”与“无”相互为用的辩证思想，用于企业管理，即为“大而化之”。既要建立大框架、大原则，此为“有”；又要精简细微的条例、规章，此为“无”。可以说，“精简”是企业管理的精髓。

规章制度简洁明了，就能使被管理者获得宽松、安定、自主的环境，风气必然日趋淳厚、质朴。相反，规章制度繁严苛刻，被管理者不堪束缚，风气反而刁钻、狡诈，以致消极怠工或钻制度、法规的漏洞。

美国丹纳公司是知名的汽车配件生产商，麦克佛森就任该公司总裁时，该公司年销售额约为30亿美元。麦克佛森上任后采取第一项管理行动，就是废除了厚达32.5英寸的企业方针、指南之类的公司政策手册，代之以一页纸的企业经营宗旨。

该宗旨的主要内容为：面对面的联系更能有效地动员人，取得信任，激发热情；让所有成员都知道公司的全部指标，并与他们讨论这些指标；尽力为希望提高自身技术水平、受教育程度或改善自我前程的生产人员，提供培训和发展的机会；必须使大家的工作有保障；建立奖励办法，设立奖励基金，对提出好的意见、建议和努力工作的人进行奖励。

麦克佛森只要求企业员工保持价值取向一致，具体工作则放手让员工遵循此价值取向自主、自由地去处理。随着公司具体管理业务的减少，公司的组织层次从11个层次减为5层，职员也由原来的500人精简至100人。这一举措明显提高了办事效率，扭转了官僚作风。

麦克佛森为何要大刀阔斧地砍掉公司的规章、制度呢？他的回答是：“没有人能比负责机器操作的工人、材料管理员和维修人员更懂得如何掌握机器，最大限度地提高产量、改进质量，达到最佳材料流通量并保持机器有效工作的了；没有人能比他们懂得更多的了。”

在废除繁杂的政策、规章的同时，麦克佛森还废除了在西方国家企业中传统使用的上下班记时钟。对此，他说：“如果你看到他们常常上班迟到，你就同他们谈谈嘛，为什么非要上下班记时钟才能知道你的下属中谁上班迟到呢？”

这是很典型的西方式的“精简”式管理。管理改革的结果是，该公司的人均销售额增加了2倍，比全国同行业平均水平高出1倍还多。

无独有偶，马克斯·斯潘塞公司总经理马库斯·西夫也是位擅长“精简”管理的企业家。

马库斯·西夫把其上任的第一年称做“休耕期”。一年中，他把全副精力用于减少公司的文书工作，削减了公司80％的达2700万页的文件！年终，他划了一根火柴，将多达5吨重、堆成小山似的文件一烧了之。而且，他还借此举办了一场公司篝火晚会。“休耕”期结束后，公司的13本指令性制度手册，被简化成职能部门管理指南和商店守则两种小册子。

马库斯·西夫相当潇洒，但奥辛顿工业公司总裁约翰·麦康内尔的举动更令人拍案叫绝。在奥辛顿工业公司里，你找不到任何工作程序手册或汇编。取而代之的，仅仅是一条“黄金法则”：照顾好你的顾客，照顾好你的职工，那么市场就会对你倍加照顾。

可以说，麦康内尔抓到点子上了，抓住“纲”了。至于管理之“目”，也就是具体的管理活动，则全权下放，公司不作硬性控制，为什么？只要价值观一致，下属“百花齐放”的结果，必然比公司硬性控制的效果更好。

表面上看，上述公司似乎管理得“松”了，实际上却是“松”中有“紧”，活而不乱。怎么说呢？在具体管理上放松了、搞活了，但对价值观念却抓得更紧、更牢了。这样，在高度统一的价值观的统御下，让各级管理人员和员工积极、主动、自由地发挥能动性，定能使企业管理和生产更上一层楼。

正如现代传播学所说，传播的越少，受众接受的就越多。删除繁杂的规章、制度，代之以简明、精练的企业价值理念，更容易让员工理解，也更能激发他们的积极性和主动性。

意大利经济学家巴特莱曾提出了“重要的少数”的概念。他认为，在任何一组事物中，占有重要地位的事物总是少数，只要集中精力处理好这个重要部分，那么“微不足道的多数”则可以不必过分纠缠，甚至可以忽略不计，这个概念也就是著名的“80/20”定律。

郑板桥曾说：“删繁就简三秋树，标新立异二月花。”任何事情都是如此，本来就应该有自己的境界。删除繁琐，留下简约，简洁明了更能体现企业管理的真实面目。